Всем привет!
Начнем издалека, когда деревья были большими* и мы всей командой работали в одном офисе в бывшей столице Дальнего Востока. У нас в офисе были разные клубы по интересам – клуб изучения английского через рэп и RnB начала 2000-х, клуб любителей работать по московскому времени, клуб любителей брошюровать раздатку по выходным. Но книжного клуба никогда не было.
*это между прочим не просто фраза, это еще название фильма 1961 года, который участвовал в конкурсном показе Каннского кинофестиваля. Рекомендуем к просмотру.
Мы решили исправить эту оплошность и запустили свой локальный книжный клуб. Иван и Анна Вячеславовна много читают профессиональную литературу и материалы полезные для работы, я отвечаю за чтение скандинавских детективов и местами литературы в направлении критического реализма.
Первое официальное собрание книжного клуба было посвящено разбору «Стратегии голубого океана». Книга издана в 2005 году, за авторством Чан Кима и Рене Моборна.
Обзоры концепции, основные идеи можно загуглить. К примеру, здесь хороший материал.
Будучи на стороне критиков концепции, меня больше заинтересовала интерпретация идей Анной Вячеславовной.
Что интересного рассказала Анна Вячеславовна?
- «Хвостик»
В концепции «голубого океана» есть ценностная канва, это диагностический инструмент. По горизонтали на шкале фиксируем факторы конкуренции в отрасли, по вертикали – уровень каждого фактора у игроков рынка.
Когда компания наносит себя и конкурентов на такую шкалу, почти всегда обнаруживается одно: кривые совпадают. Все инвестируют в одни и те же факторы примерно в одинаковой пропорции. Это и есть красный океан, где все смотрят друг на друга, а не на покупателя.
Голубой океан строится через четыре действия:
- убрать факторы, которые отрасль считает обязательными, но покупатель не ценит;
- снизить факторы, которые нужны, но которые отрасль накачала избыточно (больше, чем покупатель реально хочет или за что готов платить);
- повысить факторы, которые покупателю важны, но которые все в отрасли традиционно недодают (то, чего реально не хватает покупателю);
- создать факторы, которых в отрасли вообще не было.
Это «создать» и есть тот самый важный «хвостик».
«Хвостик» - параметры, которых еще не было в отрасли, и которые создаются, чтобы компания оказалась в «голубом океане». И именно этот «хвостик» самое трудное, потому что выводится не из анализа конкурентов, а из понимания того, чего покупатель хочет, но не ожидает получить в этой отрасли.
Давайте посмотрим на пример «Победы» и впечатления от перелетов Анны Вячеславовны:
Компания убрала откидные кресла, ограничила багаж, отказалась от питания на борту. Все то, что авиаотрасль десятилетиями считала обязательным. Народ возмущался, и продолжает возмущаться. Но самолеты летают полными.
Потому что одновременно компания создала кое-что новое.
Когда садишься в самолет «Победы», тебя встречает голубая неоновая подсветка, как в летающей тарелке. Голос Бурунова с шутками и прибаутками объясняет: да, вот этого у нас нет, зато вот это есть. По-русски – Бурунов, по-английски – ребенок. То есть при ощущении, что здесь ты не найдешь того комфорта, который ты как дурак, ищешь где-то за не очень большие деньги, ты встречаешь такую легкую атмосферу, по крайней мере, которую пытаются создать те, кто это задумал.
Это и есть хвостик. Не просто дешевый перелет, а дешевый перелет с характером. Убрали дорогое, добавили запоминающееся. В итоге получили продукт, который сложно спутать с другими.
- «Голубой океан» ≠ ниша
Здесь мы начали спорить. Голубой океан – это про создание нового спроса и выход на сегмент, а не про «сделаю маленькую нишку и там буду работать». Сегмент здесь означает достаточное количество покупателей с деньгами, которым нужна новая ценность. Не один клиент, а повторяемые продажи.
Если грубо, то разница такая, когда ниша, ты берешь кусок существующего рынка и обслуживаешь его лучше остальных, а «голубой океан», когда привлекаешь аудиторию, которая раньше не покупала в этой категории вообще.
Сюда же идет привязка к цене. В «голубом океане» цена должна быть доступной для нового сегмента. Иначе новые покупатели не придут. Именно поэтому убираем то, что покупатель не ценит, и снижаем то, что выше разумного. Это дает экономию, которая позволяет держать доступную цену для сегмента.
- Ошибки при работе со стратегией «голубого океана»:
1. думать, что голубой океан это только про технологическую инновацию или принципиально новый продукт. Нет, это про новую ценность для покупателя;
2. путать с нишеванием (это уже обсудили выше);
3. создать океан и не защитить его. Это означает, что барьеры входа нужно строить одновременно с самим продуктом: патенты, ноу-хау, производственный процесс, который сложно скопировать;
4. не мониторить, что происходит. Слишком долго считать себя единственным в океане – иллюзия. Не расслабляемся!
- Срок конкурентного преимущества сократился
Раньше конкурентное преимущество сохранялось 7-10 лет, сейчас это 3-5 лет. Океан нужно подогревать, защищать и инвестировать в него, пока не залезли конкуренты. А это вложения, которые нужно заранее учесть и рассчитать.
Проблема не в том, что конкуренты придут. Проблема в том, что большинство компаний не готовятся к этому заранее и не строят барьеры для входа в свой «голубой океан». Еше раз – не расслабляемся!
- Экспериментировать и применять ценностную канву и без концепции «голубого океана»
Анна Вячеславовна сказала прямо (это мой самый любимый момент, она всегда это делает с таким чувством, что ты сразу понимаешь это крайне важно): «Да хрен с ним с «голубым океаном». Надо сделать шкалу для себя, чтобы понимать, что происходит».
Ценностная канва полезна не только как инструмент создания «голубого океана», она полезна как диагностика. Для начала достаточно просто увидеть, где (в «красном океане») ты находишься.
- Сложно нарисовать канву
Сложно самостоятельно оценить себя и конкурентов по параметрам отрасли. Не потому что инструмент сложный. А потому что для этого нужно ответить на три вопроса, которые на практике даются с трудом:
- честно назвать параметры своей отрасли;
- объективно оценить себя;
- объективно оценить конкурентов.
Скорее всего, вы нарисуете не реальность, а представление о ней.
Начните с вопроса «что покупатель спрашивает первым, когда приходит к вам впервые?».
Из опыта работы с компаниями почти никто не может отрисовать параметры ценностной канвы, которых не было в отрасли и которые бы позволили сделать отстройку, чтобы уйти в «голубой океан». Это же не должно нас останавливать, правда?
- Продукт vs. коммерческое предложение
Анна Вячеславовна сделала важное разграничение: есть анализ продукта и есть анализ коммерческого предложения. И это разные вещи.
К примеру, «мы гибкие, беремся за любой кипиш» – это КП, не продукт. Когда нечем конкурировать на уровне продукта, конкуренция переезжает на уровень условий сделки. И начинается, кто дольше подождет оплаты, кто быстрее привезет, кто даст скидку. И это тупик. Потому что в «красном океане» всегда найдется кто-то, кто готов сидеть без денег дольше вас.
Когда мы говорим про экспорт, то на новых рынках мы часто начинаем конкурировать условиями – ценой, отсрочкой, логистикой. Это «красный океан», только на новом месте.
А когда вы заключили недавний контракт, за счет чего это получилось?
Если ответ про цену, сроки или отсрочку, то вы конкурируете на уровне КП. Если про то, что покупатель получил что-то, чего не мог найти у других, то это ближе к продукту.
Вывод по итогам обсуждения на первой встрече книжного клуба:
Голубой океан – это не про придумать что-то гениальное. Это про то, чтобы сначала честно увидеть, где вы находитесь. Этого может быть достаточно, чтобы начать думать в новом направлении.
Начнем издалека, когда деревья были большими* и мы всей командой работали в одном офисе в бывшей столице Дальнего Востока. У нас в офисе были разные клубы по интересам – клуб изучения английского через рэп и RnB начала 2000-х, клуб любителей работать по московскому времени, клуб любителей брошюровать раздатку по выходным. Но книжного клуба никогда не было.
*это между прочим не просто фраза, это еще название фильма 1961 года, который участвовал в конкурсном показе Каннского кинофестиваля. Рекомендуем к просмотру.
Мы решили исправить эту оплошность и запустили свой локальный книжный клуб. Иван и Анна Вячеславовна много читают профессиональную литературу и материалы полезные для работы, я отвечаю за чтение скандинавских детективов и местами литературы в направлении критического реализма.
Первое официальное собрание книжного клуба было посвящено разбору «Стратегии голубого океана». Книга издана в 2005 году, за авторством Чан Кима и Рене Моборна.
Обзоры концепции, основные идеи можно загуглить. К примеру, здесь хороший материал.
Будучи на стороне критиков концепции, меня больше заинтересовала интерпретация идей Анной Вячеславовной.
Что интересного рассказала Анна Вячеславовна?
- «Хвостик»
В концепции «голубого океана» есть ценностная канва, это диагностический инструмент. По горизонтали на шкале фиксируем факторы конкуренции в отрасли, по вертикали – уровень каждого фактора у игроков рынка.
Когда компания наносит себя и конкурентов на такую шкалу, почти всегда обнаруживается одно: кривые совпадают. Все инвестируют в одни и те же факторы примерно в одинаковой пропорции. Это и есть красный океан, где все смотрят друг на друга, а не на покупателя.
Голубой океан строится через четыре действия:
- убрать факторы, которые отрасль считает обязательными, но покупатель не ценит;
- снизить факторы, которые нужны, но которые отрасль накачала избыточно (больше, чем покупатель реально хочет или за что готов платить);
- повысить факторы, которые покупателю важны, но которые все в отрасли традиционно недодают (то, чего реально не хватает покупателю);
- создать факторы, которых в отрасли вообще не было.
Это «создать» и есть тот самый важный «хвостик».
«Хвостик» - параметры, которых еще не было в отрасли, и которые создаются, чтобы компания оказалась в «голубом океане». И именно этот «хвостик» самое трудное, потому что выводится не из анализа конкурентов, а из понимания того, чего покупатель хочет, но не ожидает получить в этой отрасли.
Давайте посмотрим на пример «Победы» и впечатления от перелетов Анны Вячеславовны:
Компания убрала откидные кресла, ограничила багаж, отказалась от питания на борту. Все то, что авиаотрасль десятилетиями считала обязательным. Народ возмущался, и продолжает возмущаться. Но самолеты летают полными.
Потому что одновременно компания создала кое-что новое.
Когда садишься в самолет «Победы», тебя встречает голубая неоновая подсветка, как в летающей тарелке. Голос Бурунова с шутками и прибаутками объясняет: да, вот этого у нас нет, зато вот это есть. По-русски – Бурунов, по-английски – ребенок. То есть при ощущении, что здесь ты не найдешь того комфорта, который ты как дурак, ищешь где-то за не очень большие деньги, ты встречаешь такую легкую атмосферу, по крайней мере, которую пытаются создать те, кто это задумал.
Это и есть хвостик. Не просто дешевый перелет, а дешевый перелет с характером. Убрали дорогое, добавили запоминающееся. В итоге получили продукт, который сложно спутать с другими.
- «Голубой океан» ≠ ниша
Здесь мы начали спорить. Голубой океан – это про создание нового спроса и выход на сегмент, а не про «сделаю маленькую нишку и там буду работать». Сегмент здесь означает достаточное количество покупателей с деньгами, которым нужна новая ценность. Не один клиент, а повторяемые продажи.
Если грубо, то разница такая, когда ниша, ты берешь кусок существующего рынка и обслуживаешь его лучше остальных, а «голубой океан», когда привлекаешь аудиторию, которая раньше не покупала в этой категории вообще.
Сюда же идет привязка к цене. В «голубом океане» цена должна быть доступной для нового сегмента. Иначе новые покупатели не придут. Именно поэтому убираем то, что покупатель не ценит, и снижаем то, что выше разумного. Это дает экономию, которая позволяет держать доступную цену для сегмента.
- Ошибки при работе со стратегией «голубого океана»:
1. думать, что голубой океан это только про технологическую инновацию или принципиально новый продукт. Нет, это про новую ценность для покупателя;
2. путать с нишеванием (это уже обсудили выше);
3. создать океан и не защитить его. Это означает, что барьеры входа нужно строить одновременно с самим продуктом: патенты, ноу-хау, производственный процесс, который сложно скопировать;
4. не мониторить, что происходит. Слишком долго считать себя единственным в океане – иллюзия. Не расслабляемся!
- Срок конкурентного преимущества сократился
Раньше конкурентное преимущество сохранялось 7-10 лет, сейчас это 3-5 лет. Океан нужно подогревать, защищать и инвестировать в него, пока не залезли конкуренты. А это вложения, которые нужно заранее учесть и рассчитать.
Проблема не в том, что конкуренты придут. Проблема в том, что большинство компаний не готовятся к этому заранее и не строят барьеры для входа в свой «голубой океан». Еше раз – не расслабляемся!
- Экспериментировать и применять ценностную канву и без концепции «голубого океана»
Анна Вячеславовна сказала прямо (это мой самый любимый момент, она всегда это делает с таким чувством, что ты сразу понимаешь это крайне важно): «Да хрен с ним с «голубым океаном». Надо сделать шкалу для себя, чтобы понимать, что происходит».
Ценностная канва полезна не только как инструмент создания «голубого океана», она полезна как диагностика. Для начала достаточно просто увидеть, где (в «красном океане») ты находишься.
- Сложно нарисовать канву
Сложно самостоятельно оценить себя и конкурентов по параметрам отрасли. Не потому что инструмент сложный. А потому что для этого нужно ответить на три вопроса, которые на практике даются с трудом:
- честно назвать параметры своей отрасли;
- объективно оценить себя;
- объективно оценить конкурентов.
Скорее всего, вы нарисуете не реальность, а представление о ней.
Начните с вопроса «что покупатель спрашивает первым, когда приходит к вам впервые?».
Из опыта работы с компаниями почти никто не может отрисовать параметры ценностной канвы, которых не было в отрасли и которые бы позволили сделать отстройку, чтобы уйти в «голубой океан». Это же не должно нас останавливать, правда?
- Продукт vs. коммерческое предложение
Анна Вячеславовна сделала важное разграничение: есть анализ продукта и есть анализ коммерческого предложения. И это разные вещи.
К примеру, «мы гибкие, беремся за любой кипиш» – это КП, не продукт. Когда нечем конкурировать на уровне продукта, конкуренция переезжает на уровень условий сделки. И начинается, кто дольше подождет оплаты, кто быстрее привезет, кто даст скидку. И это тупик. Потому что в «красном океане» всегда найдется кто-то, кто готов сидеть без денег дольше вас.
Когда мы говорим про экспорт, то на новых рынках мы часто начинаем конкурировать условиями – ценой, отсрочкой, логистикой. Это «красный океан», только на новом месте.
А когда вы заключили недавний контракт, за счет чего это получилось?
Если ответ про цену, сроки или отсрочку, то вы конкурируете на уровне КП. Если про то, что покупатель получил что-то, чего не мог найти у других, то это ближе к продукту.
Вывод по итогам обсуждения на первой встрече книжного клуба:
Голубой океан – это не про придумать что-то гениальное. Это про то, чтобы сначала честно увидеть, где вы находитесь. Этого может быть достаточно, чтобы начать думать в новом направлении.